李进港：探索模式创新

　　2009年岁末至今,房地产政策与市场发生一系列变化,作为中国房地产企业家系列报道第十三期的采访嘉宾,瑞安房地产发展有限公司行政总裁李进港表示,在新形势下,瑞安房地产希望能在现有发展的基础上,找到另外一种发展模式。他还表示,公司在商业物业的发展策略上有一个很重要的变化,以前没有考虑过商业物业的出售,但现在如果有合适价钱则打算卖掉一些,从而推进效率与周转。

    本报记者 杨凡 上海报道

　　“我没办法和罗先生比,他是一个传奇。”4月14日,瑞安房地产行政总裁李进港在接受本报记者独家专访时,谈到原行政总裁、瑞安集团创始人罗康瑞的管理思路与风格时说。

　　李进港身着深色正装,始终面带笑容。这是这位新任行政总裁首次接受媒体采访时给记者留下的印象。此前一个月,他一直在香港与欧美奔波,为2010年年报发布进行路演。

　　3月,罗康瑞宣布退下担任多年的瑞安房地产行政总裁职务,改由49岁的董事总经理李进港担任。虽然他自称更多是延续与传承,但实际上,在他任上,瑞安房地产正经历一场有关商业模式的大的创新与变革。

　　“我们希望能在现有发展的基础上,找到另外一种发展模式。一个公司的发展不是那么单一的,多一点选择对公司的竞争能力和下一步的发展更为有利。”李进港说。

　　人事调整及分工

　　“罗先生把公司董事局主席和行政总裁的职务分开,便于今后用更多的时间重点考虑公司长远的发展,很多day to day的执行和日常管理,罗先生就不再参与,而是交给我。”

　　中国房地产报:瑞安房地产旗下另一家主做房地产业务的公司瑞安建业(0983.HK)的CEO一职多年前就已经由其他高管担任,而瑞安房地产行政总裁一职则一直由罗先生亲自担任,罗先生在此时退任行政总裁的原因是什么？

　　李进港:罗先生的职务变化不是突然间决定的。这两年罗先生在很多场合都表达过寻找继任者的意愿,期间他与高管团队中的每一个人都进行过沟通,做了两轮遴选,才有了现在的人事调整。

　　瑞安房地产从只在上海拥有一两个项目逐步扩展到目前进入了五六个城市,土地储备从百万平方米增长到了1160万平方米,但罗先生认为,效率是不是可以再提高一点。而这次的人事变化会大大提高公司的效率。

　　另一方面,罗先生既是瑞安房地产的创立人,也是董事局主席,并且也是大股东。因此有些人会有疑问,在做公司决策时,究竟是以什么身份进行？虽然罗先生一直是从公司发展的角度来做决策,但身份厘清之后,更便于让外界对公司的架构有更清晰的认识。

　　中国房地产报:此次人事调整后,形成了罗先生,你与财务总监尹焰强3人的管理团队,你们之间的分工是怎样的？

　　李进港:罗先生把公司董事局主席和行政总裁的职务分开,便于今后用更多的时间重点考虑公司长远的发展,以及判断宏观市场的走势,以他的经验和全球视角,会对公司未来的发展产生积极的影响。

　　很多day to day的执行和日常管理,罗先生就不再参与,而是交给我。比如推行“3年发展计划“,实现公司每年的楼宇落成量与销售量,完成销售目标等。

　　CFO的主要工作是资金流的管理。

　　中国房地产报:管理层是否会介入到各个项目的运作中？

　　李进港:从2009年,公司开始推行“3年发展计划”,主要内容是提升楼宇落成量,以及推进项目管理制的建立。

　　公司已建立起地区化项目管理制度,在项目总监的培训方面做了很多工作。现在各个项目的总监中,有一些人是从大学毕业后便进入公司,经历了十几年的磨练,参与了公司许多不同的培训计划成长起来的。还有一些项目是由有20多年工作经验的直接从香港派驻的老同事来做。

　　过去几年,瑞安房地产的项目管理制已经很成熟了,同时各个项目也逐步进入了成熟阶段,大部分日常工作都可以在项目层面解决,而采购和质量管理由我来负责,另外,我还负责监测和资源调配。

　　中国房地产报:罗先生担任公司行政总裁时,带给瑞安房地产的是怎样的管理思路与风格？而你的管理思路与风格将怎样传承与变化？

　　李进港:这方面我没办法和罗先生比,他是一个传奇。

　　公司的管理在罗先生任职CEO的时代已经成熟,公司的管理依然要传承罗先生的思想,注重人才的培训,注重公司的文化。瑞安集团很注重通过企业文化来实现管理,有了这个文化底蕴,员工就知道自己应该做什么,知道应该用什么标准来衡量。罗先生创立瑞安集团40年,很多人在公司做了很久,就是因为认同这个文化。

　　推进效率与周转

　　“公司以前没有考虑过商业物业的出售,但现在如果有合适价钱则打算卖掉一些正在发展中的商业物业。整售部分商业物业的决策能帮助公司提高规避风险的能力。”

　　中国房地产报:瑞安房地产目前实施的“3年发展计划”希望达成的效果是什么？

　　李进港:一方面,公司内部治理上要精简机构提升效率,同时建立起成熟的项目管理制;另一方面,要加快周转,例如提升每年的楼宇落成量等。

　　中国房地产报:这个计划的进程接近一半,目前执行的效果如何？

　　李进港:罗先生曾表示,为什么公司的流程如此繁杂？做一件事情要走很多的关卡？当时,公司有37个部门,1400人,当年的交付面积是20多万平方米。

　　而现在,公司有14个部门,1170个人,预计今年的竣工量大约是80万平方米,效率大大提高,成本也节省很多,员工以及股东对公司的认识也更清晰。

　　地区化项目管理制刚才已经说过,比较成熟了。现在除了上海虹桥项目,大部分项目都可以做到自负盈亏。以前是总部给项目钱,现在则贡献了回来。项目销售的区域占比,以前大部分靠上海地区,现在二线城市的比重也渐渐提高了。

　　前几年重点是土地储备,现在的重点则是加快开发。在项目周转速度方面,去年公司有38万平方米的交付面积,今年大约会达到80万平方米,增长超过一倍。2012年这个数字会达到100万平方米。

　　中国房地产报:你对今年公司的业绩有何预期？

　　李进港:公司预测今年的销售目标是100亿元。虽然很多**者问,2010年很多公司销售很好,但你们却没有达到60亿元的销售目标,为什么在2011年严峻的市场环境下反而制定如此高的目标？

　　实际上,公司是有信心的,因为除了住宅之外,公司还有商业物业可售资源。今年前3个月公司的住宅销售达到了30亿元,而商业物业的出售很快就会有一些消息出来。

　　中国房地产报:商业物业的出售是一个新的策略变化,这与公司加快周转的目标是否相关？

　　李进港:公司在商业物业的发展策略上会有很重要的变化,以前没有考虑过商业物业的出售,但现在如果有合适价钱则打算卖掉一些正在发展中的商业物业。我们是整栋卖掉,现在来和我们谈的人很多。

　　但位于上海的这些**的商业物业不会出售。2010年,公司已落成**物业组合带来的租金及其它相关收入为7.06亿元,其中上海地区的商业物业占公司持有类物业收入的92%。

　　目前,公司在二线城市的项目规模很大,商业物业比例会越来越高,公司土地储备中超过一半是商业物业,达到了600万平方米。我们计划通过出售部分商业面积以增加资产周转率和缩短回收期,比如一个项目中有8栋写字楼,整售其中的一两栋可以实现现金流。

　　另外,**者虽然很认可罗先生提前布局商业地产的眼光,但是觉得公司此前的操作模式比较单一,而现在整售部分商业物业的决策能帮助公司提高规避风险的能力。

　　中国房地产报:有没有确定明确的商业物业租售比例？

　　李进港:虽然目前还没有具体的比例,但公司正在做这方面的计划,哪些物业要保留下来做长期持有,哪些价钱合适的可以出售。当然并非必须出售,不过公司计划中需要有这样的弹性。

　　所有的商业物业中,非核心的项目在合适的价格下可以考虑出售,但核心部分一定会持有。类别方面,如上海新天地等“天地”系列的商业物业将会持有,而写字楼可以考虑部分出售。